行業(yè)資訊2016年6月6日，四航局廣西貴隆高速公路項(xiàng)目總承包部正式揭牌成立，標(biāo)志著總承包分公司貴隆項(xiàng)目建設(shè)的全面啟動(dòng)，也為該公司2016年的總承包業(yè)務(wù)劃下了新的起跑線。
回顧近年來中交四航局總承包分公司的發(fā)展歷程，從成立之初磕磕碰碰逐步接手道安高速、忠萬高速、海口BT、南方總部等項(xiàng)目，到現(xiàn)在全面掌控成都中交天府、湛江申藍(lán)寶邸、鶴山PPP等項(xiàng)目，再到即將拉開建設(shè)序幕的貴隆高速、連佛項(xiàng)目、G15項(xiàng)目，從港口、路橋再到房地產(chǎn)等領(lǐng)域，項(xiàng)目規(guī)模從十幾億元到幾十億元，項(xiàng)目類型涉及施工總承包、BT+EPC、BOT+EPC等等。三年來，總承包分公司始終堅(jiān)持“高效率、職業(yè)化、包容創(chuàng)新”的管理理念，持續(xù)推進(jìn)在建項(xiàng)目管理，克服了業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣、項(xiàng)目規(guī)模大、管理模式復(fù)雜的諸多困難，并積極開拓新的業(yè)務(wù)市場(chǎng)，總承包管理各項(xiàng)工作有序推進(jìn)。
2015年，總承包分公司完成新簽合同額71億元，其中自主承接完成23億元；完成總承包產(chǎn)值52億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2109萬元，各項(xiàng)指標(biāo)與上年實(shí)際完成相比均呈穩(wěn)步增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)規(guī)模上臺(tái)階、企業(yè)管理上水平、工程建設(shè)保安全，以穩(wěn)健的腳步在總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域走出了一條愈行愈寬的大道。
迎難而上，施工總承包項(xiàng)目管理初探
作為推動(dòng)四航局主業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要載體，總承包分公司在起步階段面臨著諸多困惑，如何區(qū)分不同管理模式下各管理主體的職能、關(guān)系以及與傳統(tǒng)施工項(xiàng)目的區(qū)別；怎樣結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)踐，探索適合四航局的更加有效的總承包管理模式，等等。成立之初，快速進(jìn)入角色，在做好在建總承包項(xiàng)目管理的同時(shí)，盡快形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，是總承包分公司面臨的巨大考驗(yàn)。而這些考驗(yàn)，在道安高速項(xiàng)目管理過程中得到了很好的解答。
道安項(xiàng)目是總承包分公司成立后第一個(gè)真正意義上實(shí)施全方位管理的項(xiàng)目，也是當(dāng)時(shí)中交在國(guó)內(nèi)最大的單體BOT項(xiàng)目和高速公路項(xiàng)目，全線共劃分為26個(gè)土建標(biāo)段，其中路建總承包部負(fù)責(zé)13個(gè)土建標(biāo)，四航局負(fù)責(zé)11個(gè)土建標(biāo)，二公院負(fù)責(zé)2個(gè)標(biāo)段。
相比于路建和二公院，四航局在實(shí)施條件方面相對(duì)處于弱勢(shì)，一方面路建作為第一批獲得公路工程施工總承包特級(jí)、公路行業(yè)設(shè)計(jì)甲級(jí)資質(zhì)的企業(yè)，在路橋建設(shè)管理方面具有雄厚的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)；另一方面二公院作為國(guó)內(nèi)公路勘察設(shè)計(jì)行業(yè)綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)之一，在公路設(shè)計(jì)方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和完善的管理體系。相比之下，作為在港口工程承包見長(zhǎng)的四航局，在路橋總承包項(xiàng)目中如何充分整合資源，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，完善管理，成為擺在總承包分公司面前的難題。再加上總承包部各標(biāo)段前期進(jìn)場(chǎng)較晚，在2013年8月，總體施工進(jìn)度滯后其它股東單位約10%，生產(chǎn)壓力巨大。
“在當(dāng)時(shí)的情況下，只有想方設(shè)法把在建項(xiàng)目管理好，交出一份滿意的答卷，總承包分公司才有立足之地”。總承包分公司黨總支書記吳浩回憶說。時(shí)任分公司副總經(jīng)理的他，為了抓好道安項(xiàng)目管理，樹立分公司良好品牌形象，自項(xiàng)目開工后就一直堅(jiān)持在施工現(xiàn)場(chǎng)靠前指揮。
“四航局雖然進(jìn)入投資業(yè)務(wù)市場(chǎng)較早，但是對(duì)于BOT+EPC業(yè)務(wù)的管理模式，并無成熟的管理經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。面對(duì)道安項(xiàng)目如此龐大并且管理復(fù)雜的投資項(xiàng)目，我們只能不斷探索”，吳浩說。為此，分公司領(lǐng)導(dǎo)集思廣益、大膽創(chuàng)新，提出業(yè)主與總承包方的有效協(xié)同，充分調(diào)動(dòng)監(jiān)理，發(fā)揮對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的有效管控，節(jié)省資源、提高管理效率。
為了扭轉(zhuǎn)前期項(xiàng)目進(jìn)度較為被動(dòng)的局面，總承包部堅(jiān)持做好整體策劃，對(duì)各施工標(biāo)段做了具體的進(jìn)度安排，充分考慮如何合理配置資源，并對(duì)全線進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，在確保質(zhì)量、安全的前提下，改善施工條件、提高總承包效益。具體來說，一方面，總承包部充分尊重業(yè)主公司已有的管理格局，并予以支持、強(qiáng)化，具體表現(xiàn)為項(xiàng)目辦增派人手，充實(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理隊(duì)伍，保證每個(gè)項(xiàng)目辦在配備安全、質(zhì)量等專業(yè)工程師的基礎(chǔ)上，每個(gè)標(biāo)段有一個(gè)專門的標(biāo)段長(zhǎng)，在現(xiàn)場(chǎng)督促工程進(jìn)度，并協(xié)調(diào)安全、質(zhì)量工程師及施工項(xiàng)目部，發(fā)揮好前沿管理作用。另一方面，在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立總承包分部，強(qiáng)化總承包管理職能，構(gòu)建三層次總承包管理體系，也就是將總承包部分部與業(yè)主公司現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的項(xiàng)目辦進(jìn)行功能和組織結(jié)構(gòu)的整合，總承包部分部在支持業(yè)主管理前提下，充分利用好現(xiàn)場(chǎng)管理平臺(tái)，支持業(yè)主發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)功能，將監(jiān)理、業(yè)主代表、總承包代表進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)管理，圍繞業(yè)主管理目標(biāo)，有條不紊的推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理。
“三層次管理體系搭建后，現(xiàn)場(chǎng)管理關(guān)系理順了很多，但在實(shí)際操作中還是發(fā)現(xiàn)了一些問題”，據(jù)吳浩介紹，項(xiàng)目辦部分人員，在發(fā)揮業(yè)主管理職能的同時(shí)，作為總承包分部的成員，在具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，尤其涉及經(jīng)濟(jì)方面的管理內(nèi)容時(shí)，存有角色沖突，不能很好理清角色定位和責(zé)權(quán)關(guān)系，造成管理困難。同時(shí)，項(xiàng)目辦平臺(tái)作為“總承包分部”的管理平臺(tái)時(shí)，部分信息及資料的報(bào)送未能及時(shí)報(bào)至總承包部，導(dǎo)致總承包部“短路”，無法及時(shí)獲取現(xiàn)場(chǎng)的管理信息和相關(guān)資料，總承包管理職能受影響，施工進(jìn)度也始終未見大的起色。
怎么辦？針對(duì)道安總承包管理現(xiàn)狀和存在的問題，總承包分公司及時(shí)調(diào)整思路，于2014年5月組織成立了道安項(xiàng)目協(xié)調(diào)推進(jìn)工作組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)一、三、六項(xiàng)目辦和總承包部的密切配合和有效協(xié)同，調(diào)動(dòng)相關(guān)資源及一切積極因素，確保總承包范圍的管理工作高效有序進(jìn)行。同時(shí)，于2014年6月正式發(fā)布《關(guān)于明確中交四航局道安項(xiàng)目總承包管理模式的通知》，進(jìn)一步明確通過“強(qiáng)化支持業(yè)主管理、有效履行總承包職責(zé)”的方式，協(xié)同業(yè)主公司實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目管理。
“新的管理模式確定后，從道安總承包部、項(xiàng)目辦到分公司本部，一方面加強(qiáng)宣貫培訓(xùn)，另一方面積極推進(jìn)落實(shí)，強(qiáng)化管理模式的落地。”吳浩說。經(jīng)過一年多的探索，道安總承包部整理出一套符合總承包管理的文件和制度，明確了項(xiàng)目各管理主體的權(quán)責(zé)關(guān)系。從項(xiàng)目的管理模式到每個(gè)崗位的職責(zé)，做到權(quán)責(zé)關(guān)系一目了然，有章可循。
通過分公司本部和總承包部上下聯(lián)動(dòng)的努力，2015年3月，總承包部完成施工進(jìn)度已經(jīng)基本與其他股東單位持平，4月份開始趕超。至2016年1月20日，道安項(xiàng)目所有通車段落全部順利完成交工檢測(cè)。目前，除部分綠化種植因季節(jié)原因未能全部完成外，所有合同工程內(nèi)容已全部完成，各項(xiàng)指標(biāo)滿足設(shè)計(jì)及規(guī)范要求，系統(tǒng)功能滿足使用要求，工程質(zhì)量自評(píng)合格，達(dá)到交工驗(yàn)收條件。
“四航局是個(gè)亮點(diǎn)，進(jìn)場(chǎng)比別家單位晚，但短短一年時(shí)間，進(jìn)度趕上了，和路建并駕齊驅(qū)了，履約能力讓人放心，質(zhì)量安全進(jìn)度令人滿意，地方上對(duì)四航的評(píng)價(jià)是會(huì)打仗，會(huì)打勝仗，敢打硬仗！”貴州中交道安高速公路發(fā)展公司副總經(jīng)理李鵬舉談起四航總承包時(shí)贊不絕口。
與道安項(xiàng)目順利實(shí)施完成一樣，2015年，同樣由分公司實(shí)施管理的忠萬項(xiàng)目順利完成全線貫通、南方總部基地A區(qū)項(xiàng)目如期竣工驗(yàn)收并移交業(yè)主辦公、新海一期碼頭順利投產(chǎn)、新海一期港外道路完工通車……總承包分公司寫下了不算豐厚卻寫滿執(zhí)著與踏實(shí)的總承包業(yè)績(jī)履歷。
勇于挑戰(zhàn)，積累EPC項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)
“分公司每個(gè)項(xiàng)目都有不同的管理模式，從施工總承包到EPC再到BOT+EPC及BT+EPC，要加強(qiáng)總結(jié)和積累，將成熟的管理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制或借鑒到新開項(xiàng)目，少走彎路，提高管理效益。”這是總承包分公司總經(jīng)理羅剛對(duì)其團(tuán)隊(duì)提出的要求。
“總承包部除了采用傳統(tǒng)進(jìn)度計(jì)劃管理措施外，重點(diǎn)做好以重控項(xiàng)目為計(jì)劃管理主線，結(jié)合工期要求，利用合同手段，在合同中約定合同里程碑節(jié)點(diǎn)，并在過程管控中將各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)細(xì)化至月度，制定相關(guān)考核獎(jiǎng)懲辦法，分階段進(jìn)行節(jié)點(diǎn)計(jì)劃考核”，這是道安項(xiàng)目管理總結(jié)里的經(jīng)驗(yàn)，而這一經(jīng)驗(yàn)，在總承包分公司接下來的幾個(gè)房建項(xiàng)目中，得到了很好的延續(xù)。
中交國(guó)際中心是在成都市與天府新區(qū)“雙核共興”經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略背景下，中國(guó)交建斥巨資10億，集納國(guó)際頂尖專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，以國(guó)際化視野與標(biāo)準(zhǔn)，打造的5A國(guó)際甲級(jí)寫字樓。項(xiàng)目建筑面積為15.8萬平方米，由一棟辦公主樓、商業(yè)及酒店組成，地上共39層。項(xiàng)目由四航局（控股）、中交西南投資發(fā)展有限公司、二航局和四航院等四家股東共同出資成立項(xiàng)目公司中交天府成都實(shí)業(yè)有限公司。四航局與項(xiàng)目公司簽訂項(xiàng)目總承包合同，采取EPC合作模式開發(fā)建設(shè)。2015年08月，四航局總承包分公司組織人員成立總承包部進(jìn)場(chǎng)開工。
籌備前期，總包部的人力、物力資源相對(duì)缺少，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)地貌、交通等環(huán)境條件相對(duì)惡劣，且本項(xiàng)目為四航局進(jìn)軍成都的首個(gè)項(xiàng)目，前期可供調(diào)動(dòng)資源幾乎為零，所有的資源和條件需要總包部慢慢去經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)造。總包部依托中交的信譽(yù)背景，充分發(fā)揮專業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)，合理組織勞務(wù)隊(duì)伍施工，采取分部工程無縫銜接、分項(xiàng)工程流水步距等高效管理措施，利用短短40天的時(shí)間，便完成項(xiàng)目地塊和營(yíng)區(qū)的土方平整、進(jìn)場(chǎng)道路的施工、臨水臨電的接駁、板房的搭建和營(yíng)區(qū)辦公的入駐搬遷等一系列前期工作，首次向天府新區(qū)政府和甲方展示出四航局開拓為志的精神風(fēng)貌，樹立了四航企業(yè)的品牌形象。
進(jìn)入11月份，總包部迎來安全管理風(fēng)險(xiǎn)最大的分項(xiàng)工程——人工挖孔樁。在兩千平米的狹小工作面上，同時(shí)開挖56根超大直徑人工挖孔樁，且工期鎖定在兩個(gè)月內(nèi)。為確保人工挖孔樁的施工安全、質(zhì)量及進(jìn)度，總包部做好了充足的施工準(zhǔn)備，對(duì)技術(shù)管理人員、分包單位、施工班組和機(jī)械操作人員，進(jìn)行了詳細(xì)的崗前技術(shù)交底和安全技術(shù)交底，以確保人工挖孔樁的順利施工；施工過程，總承包部統(tǒng)籌安排、狠抓落實(shí)，合理利用商務(wù)手段調(diào)動(dòng)分包單位積極性，加班加點(diǎn)，確保了主樓人工挖孔樁的順利完工。目前，該項(xiàng)目主體結(jié)構(gòu)已成功澆筑至第七層，各項(xiàng)工程均按計(jì)劃順利推進(jìn)，在西南地區(qū)再次擦亮了“四航總承包”的招牌。
同樣是EPC項(xiàng)目，總承包分公司湛江申藍(lán)寶邸項(xiàng)目也正有序推進(jìn)。該項(xiàng)目建筑面積約68.18萬平方米，共需建設(shè)36棟25至39層不等的住宅，建安費(fèi)約15億元。“合同工期僅3年，卻要建成36棟樓及相關(guān)商業(yè)配套設(shè)施，平均每個(gè)月就要建成1棟高100米的大樓，工期實(shí)在很緊”。總承包部經(jīng)理李建堂介紹道。
面對(duì)緊張的工期，該總承包部同樣充分借鑒兄弟項(xiàng)目進(jìn)度管理的經(jīng)驗(yàn)，施工時(shí)采用化整為零、各個(gè)擊破的方法。將小區(qū)分成南區(qū)、北區(qū)分批建設(shè)。其中南區(qū)共23棟（含裙樓及配套設(shè)施），分兩期組織施工，先施工南區(qū)一期8棟，確保南區(qū)一期在2016年12月底完工驗(yàn)收；南區(qū)二期15棟，需在2017年10月底前完工驗(yàn)收。“四個(gè)工區(qū)平行實(shí)施，流水作業(yè)，合理的競(jìng)爭(zhēng)無形中加快了項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。”李建堂說。
海納百川，培育職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)
一項(xiàng)又一項(xiàng)順利完工的總承包工程，一份又一份來自業(yè)主的高度評(píng)價(jià)意見，一個(gè)又一個(gè)在實(shí)踐中歷練出的優(yōu)秀人才，共同構(gòu)成了總承包分公司一幅前景光明的藍(lán)圖。從最初的幾十人到如今三百多人，總承包業(yè)務(wù)隊(duì)伍不斷壯大，也陸續(xù)培養(yǎng)出了一大批優(yōu)秀的專業(yè)人才，他們以飽滿的工作熱情，高度敬業(yè)和無私貢獻(xiàn)的精神為總承包分公司持續(xù)發(fā)展積蓄了蓬勃的力量。
一周七天時(shí)間，原忠萬總承包部安質(zhì)部副部長(zhǎng)王映龍可能都“在線”——蹲在管段內(nèi)三標(biāo)段施工現(xiàn)場(chǎng)“找茬”。記得忠萬項(xiàng)目剛開始架梁施工時(shí)，一個(gè)合作隊(duì)伍準(zhǔn)備工作還沒做足，就打算開工，看到這情形，王映龍立馬“喊停”：“這是拿工程和自己的生命開玩笑！安全管理工作容不得半點(diǎn)馬虎，該做的就要就做到位，該管的我們也絕不含糊對(duì)待。”現(xiàn)在，剛剛晉升為安全部長(zhǎng)的他，又將這份執(zhí)著帶到了海南項(xiàng)目，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的安全管理總比規(guī)范要求還要再嚴(yán)一點(diǎn)，“多做一點(diǎn)就是給生命多一份保障”是王映龍一直堅(jiān)守的工作信條。
南方總部基地項(xiàng)目合約部主管林錕是分公司從房地產(chǎn)事業(yè)部引進(jìn)的專業(yè)人才，去年10月，他一到項(xiàng)目部報(bào)到，便馬上投入到堆積如山的工作中。“那時(shí)正好是項(xiàng)目A區(qū)結(jié)算和B區(qū)前期招標(biāo)的關(guān)鍵時(shí)刻，又碰到部門人手不足，林經(jīng)理幾乎天天都在加班，后來干脆搬到了項(xiàng)目部宿舍住。”據(jù)部門員工刁巍巍介紹，林錕當(dāng)時(shí)要面對(duì)A區(qū)幾十家分包單位的結(jié)算和B區(qū)前期招標(biāo)的龐大工作量，但他通過梳理分級(jí)，合理分配，先重點(diǎn)后次要，憑借豐富的工程結(jié)算經(jīng)驗(yàn)和熟練的預(yù)算編制審核能力，順利完成了大部分工作。
……
展望未來，總承包分公司將以做好在建項(xiàng)目為基礎(chǔ)，做細(xì)做實(shí)路橋工程總承包項(xiàng)目管理，并嚴(yán)控房建項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)總承包業(yè)務(wù)實(shí)施能力，提升分公司的盈利能力和水平；同時(shí)著力拓展市場(chǎng)，加強(qiáng)對(duì)接集團(tuán)內(nèi)房建業(yè)務(wù)來源，強(qiáng)化項(xiàng)目評(píng)估、承攬優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目；緊跟局內(nèi)市場(chǎng)部門營(yíng)銷步伐，加強(qiáng)項(xiàng)目前期支持、提前籌劃，并積極拓展市政PPP等項(xiàng)目，拓寬業(yè)務(wù)來源，多元化經(jīng)營(yíng)模式，推動(dòng)總承包業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈前端高端延伸，持續(xù)為打造專業(yè)化的工程建設(shè)管理公司而努力。
